Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances...


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Page(s) en rapport avec ce sujet :

  • Le contrôle de gestion est un processus permanent qui intervient en cours... sa stratégie et de suivre ses objectifs. La fonction contrôle de gestion... (source : minefi.gouv)
  • L'objectif premier du contrôle de gestion est le pilotage du Changement. Cela passe par la maîtrise du couple coût/valeur, le déploiement de la stratégie... (source : formation.essec)
  • Le contrôle de gestion est une composante managériale donnant la possibilité de le pilotage... en place des objectifs opérationnels dans le cadre du dialogue de gestion... (source : performance-publique.gouv)

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens [1].
Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il sert à procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste le plus souvent du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution.


Enjeux et mutation du contrôle de gestion

Enjeux du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) mais aussi l'écart de la situation (réelle) avec l'objectif visé (valeur cible, budget à respecter). C'est un contrôle non seulement au sens de vérification, ainsi qu'au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique quelquefois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce qu'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être géré".

Afin de perfectionner le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est quelquefois aidé d'un progiciel de gestion intégré (PGI, ou Enterprise Resource Planning). Sur ce système d'information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la GPAO (gestion de production assistée par ordinateur), l'administration des ventes. Les PGI représentent cependant des solutions lourdes et fréquemment difficilement maniables de telle sorte que des outils périphériques s'avèrent nécessaires (outils d'informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, web applications).

La mutation du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a évolué du fait de l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des TIC, mais également par une nouvelle approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique. Il a par conséquent eu une évolution progressive d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de gestion. Il est passé d'une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing et la gestion de la qualité. Cette transformation passa en premier lieu par une évolution du contrôle réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de bord... ). L'audit du dispositif d'information étant théoriquement une des tâches principales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus à utiliser des outils d'évaluation d'entreprise encore plus divers (Retour sur investissement ROI, EVA... si on lui assigne des objectifs d'analyse financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d'entreprise (Corporate Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de l'ensemble des parties prenantes (stakeholder) doivent être prises en compte.

Caractéristiques principales du contrôle de gestion

Missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :

Si dans le futur une entreprise souhaite perfectionner ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche progressivement de son objectif en vérifiant ses états financiers ; cependant, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).

Ainsi, le Contrôle de gestion revient à :

  1. Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ;
  2. Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
  3. Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Le suivi est important car il sert à s'assurer que les actions mises en œuvre mènent bien l'entreprise à l'endroit où on le souhaite.

Enfin, la complexité des multinationales génère une décomposition du contrôle de gestion. Outre le fait que le contrôle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrôleurs de gestion (les opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner des tâches spécifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrôleur suive les performances au niveau de l'entreprise, qu'un autre suive plutôt une des filiales et qu'enfin un troisième, au sein de la filiale, suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place.

Les limites du contrôle de gestion

Il existe une triple limite principale au contrôle de gestion :

  1. Tout n'est pas mesurable à un coût raisonnable, et néenmoins il faut bien quand même piloter le dispositif. Le contrôle de gestion n'est pas la panacée ;
  2. Une fois qu'un indicateur a été choisi, il devient particulièrement vite un but en soi, susceptible de l'ensemble des manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au dispositif de contrôle de gestion, même si on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc. ). Et cela induit un stress, surtout quand les indicateurs sont mal choisis et amènent à exiger l'impossible.
  3. Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout.

D'autre part, il est fréquemment complexe de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez aisément dériver, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide à la décision, ou d'analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien toujours occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche : l'audit interne.

Notes et références

  1. PCG partie III, 69

Voir aussi

Liens externes

Contrôle de gestion et méthode ABC : [1]


Recherche sur Amazone (livres) :



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La version présentée ici à été extraite depuis cette source le 04/11/2010.
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