Management

Le management ou la gestion est la totalité des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante.


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Définitions :

  • art de conduire une organisation vers la réalisation de ces objectifs. (source : intellego)

Le management[1] ou la gestion est la totalité des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Pour prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion, il est habituel de distinguer :

Concepts de management supports de l'organisation.

Enjeux et histoire du management

Enjeux du management

Diriger efficacement les ressources de l'organisation nécessite l'utilisation d'outils qui se révèlent faire appel spécifiquement à l'économie, ainsi qu'à la sociologie et la psychologie. Ainsi le management doit réussir à prendre en compte les représentations et intérêts des différentes parties prenantes de l'organisation tout en restant dans une idée d'optimisation organisationnelle.
A l'origine, en reprenant les idées de Henri Fayol[2] le management a pour objectif de veiller aux fonctions :

Dans une optique moderne, en supposant que la production est uniquement induite par la demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de la qualité (de la logistique, du management du dispositif d'information et de la gestion des ressources humaines).

De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

Le "Management Moderne"[3] "s'intéresse davantage aux problématiques concrètes de la motivation, de l'adhésion et de l'intégration des individus". Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" pour "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes". "L'organisation taylorienne par fonctions est toujours trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré l'ensemble des efforts consentis". "Le modèle doit évoluer tout autant en douceur qu'en profondeur", indique Michel Nekourouh.

Histoire du management et étymologie

Le management est une discipline assez récente. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor[4] propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Ce dernier repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith[5] avait soulignés (avant lui Platon[6] au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche identique, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration ainsi qu'à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours actuellement la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Actuellement, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC : «Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler» (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. À partir des années 20, Mary Parker Follett[7] l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo[8] par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber[9] et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michæl Porter parmi d'autres, ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de management se sont en fait largement diversifiées durant la même période. Il est par conséquent envisageable d'approfondir cette histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d'approche du management qui se complètent dans les articles de détails suivants :

Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas forcément d'un modèle type d'entreprise mais fréquemment finalement d'outils de gestion permettant de perfectionner l'organisation. Le management ne peut se diminuer ainsi à la gestion des ressources humaines, mais plus globalement à la gestion de l'organisation.

Le verbe manage vient sans doute de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement[10], gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes mais aussi les moyens comme les stocks des produits alimentaires). Il faut aussi ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture). Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si on remplace les a du mot manager par des "é" on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé (a) nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme cas manè (a) ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve par conséquent grâce à cette lecture ses origines françaises. En France, ce terme évoque l'évolution d'une approche seulement orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Quoique le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.

Management et services de l'organisation

L'entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d'un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

Le service commercial (marketing/vente)

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.

Le service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise et qui utilise les informations apportées par la comptabilité générale. Les composantes externes de l'entreprise en lien avec ces services sont :

Les services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est le perfectionnement des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C'est une sorte de «contrat social» incarné par l'entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, autant au niveau de l'entreprise elle-même (regroupant l'ensemble des collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela veut dire aussi que n'importe qui est dans le même bateau. Si quelqu'un fait un trou dans la coque, n'importe qui écope, n'importe qui trinque et , peut-être, n'importe qui coule. Ca veut dire aussi que quand quelqu'un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, ou alors qui peuvent pâtir de sa non performance (ex.  : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc. ). N'importe qui en supporte les conséquences. L'entreprise appartient autant aux actionnaires qu'aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l'entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l'ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de dispositifs d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela veut dire aussi qu'il est important d'avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l'une des composantes internes, ou alors externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l'attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le «parasitisme», c'est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

Relation entre le management et d'autres concepts

Management et stratégie

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle forme par conséquent l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre mais aussi les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.

Les problèmes doivent être résolus «durablement», c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne le plus souvent lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. L'ensemble des outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large qu'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement... ) et de son coût.

Management et gouvernance

La gouvernance est la totalité des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est spécifiquement complexe. Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, principales au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est par conséquent envisageable d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source quelquefois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) forme un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres. En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.

Management et dispositif d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise pour générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est indispensable de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère le management du dispositif d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du dispositif d'information. En management du dispositif d'information, la gestion de données concerne aussi particulièrement des ressources numériques.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent la totalité des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, autant pour les particulièrement grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des dispositifs et par conséquent une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est aussi envisageable, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des dispositifs de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant la totalité de l'entreprise. L'intérêt de ces dispositifs est en premier lieu une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est en particulier de créer une unicité de l'information en termes de format et quelquefois de centralisation des données (assez au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le dispositif : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le dispositif nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de dispositif technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un dispositif d'information intégré est par conséquent au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du dispositif d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et microéconomie

La microéconomie part d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques qu'elle analyse. Le management utilise assez peu ce genre d'outils. Néenmoins ces deux domaines recherchent l'optimisation de l'offre et la demande pour l'entreprise par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Ce que ne prend pas en compte la microéconomie est ce qui lui sert à représenter la totalité des envisageables (les courbes par exemple) sur un marché fréquemment parfaitisé par la mathématisation poussée : la complexité des situations et le besoin de réponses rapides[11]. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Le management admet la perte d'information de ne pas tenir compte de l'ensemble des choix des consommateurs par exemple, en contre partie d'une approche souple structurée autour d'une quantification d'effet sur l'entreprise et moins d'une quantification de concepts élémentaires basée sur l'aptitude à juger le niveau de concurrence des marchés. Ces deux approches ne sont guère complémentaires et ne peuvent être confondues. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les particulièrement grosses entreprises et en particulier pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché dont elles déduisent les fonctions mathématiques qu'elles analysent.

Management et finance

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se définit au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et par conséquent spécifiquement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, comparé aux autres domaines du management, autorise la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple... ) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et par conséquent utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en désormais un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à apporter une information dirigée non pas toujours à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est par conséquent pas forcément la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées... ) nécessitant en particulier des approches non financières. De plus la finance se définit par l'usage respectant les traditions d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera indispensable de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir énormément le coût du contrôle des parties prenantes.

Management et suicide

Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"[12], Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et donc il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.

Emile Durkheim distingue certains types de suicides[13] pouvant être reliés au management[14] :

Il est complexe de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate[15] pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle. Le management doit par conséquent intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

Management et pédagogie

pour l'étude des liens entre la pédagogie et le management, voir : Management et Pédagogie.

Notes et références

  1. Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir FranceTerme), ce terme est accepté en France par la DGLFLF, qui précise qu'il ne doit pas être prononcé à l'anglaise. Au Canada, l'OQLF recommande selon les cas management, administration, ou gestion (voir le Grand dictionnaire terminologique)
  2. Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916
  3. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices»), collection cahiers des performances, 3e. édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5)
  4. Frederick Taylor, La direction scientifique des entreprises, 1911
  5. Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776
  6. Platon, La république, Livre II, 369c
  7. Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924
  8. Elton Mayo, Les problèmes humains de la civilisation industrielle, 1933
  9. Max Weber, Économie et société, 1922
  10. B Massiera, Origine, dualité et convergence des modes de management, http ://hal. archives-ouvertes. fr/docs/00/06/23/31/PDF/sic_00000844. pdf
  11. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988
  12. Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique 1895
  13. Émile Durkheim, Le suicide 1897
  14. Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet.
  15. Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975

Voir aussi

Management stratégique :

Management des relations clients et fournisseurs :
  • Vente (l'acte en lui-même)
Management des flux physiques et immatériels :
Management des ressources humaines :
Management des ressources financières et investissements :

Bibliographie


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